Derrière les données, comment bien interpréter la loyauté d’un collaborateur ?
Je me demande souvent ce que l’intelligence artificielle peut réellement révéler du travail humain. Dans des organisations hybrides, on alterne souvent entre bureau, domicile, déplacements et outils numériques. Par conséquent, les entreprises cherchent de nouveaux repères. L’engagement est-il toujours là ? La coopération fonctionne-t-elle ? Les équipes tiendront elles en cas de crise ?
L’ambition est compréhensible. Les entreprises investissent dans les compétences tout au long de l’année. Elles veulent mieux prévenir la surcharge, les retards récurrents, les ruptures de coordination ou l’isolement. L’IA peut aider à faire émerger ces signaux faibles.
Mais une interrogation demeure : peut-elle mesurer la loyauté d’un salarié ? Et comment ? Uniquement par les accès aux e-mails, au statut Teams, aux délais de réponse ou à sa présence en réunion ?
Rien n’est moins certain et la rédaction de SUPERCRITIC explore les différentes pistes de réflexion. Une activité numérique soutenue ne prouve ni la qualité du travail ni l’adhésion à un projet collectif. À l’inverse, une absence apparente peut traduire concentration ou rendez-vous. L’enjeu n’est peut-être pas de surveiller davantage, mais d’aider les managers à mieux écouter.
Comment définir et évaluer la loyauté ?
La question est légitime, certes. Mais le terme de « loyauté » est assez délicat à définir et à calibrer pour la confier à une IA. L’entreprise peut chercher à évaluer l’engagement d’un collaborateur, sa coopération, sa qualité du travail ou sa fiabilité opérationnelle. Mais comment pourrait-elle prétendre pouvoir mesurer objectivement la loyauté intime d’un individu ?
En effet, une IA peut analyser des traces, repérer des retards, synthétiser des signaux ou identifier une surcharge. Elle ne peut établir une conclusion avec certitude pour nourrir un indicateur quantitatif. Le résultat serait obtenu à partir de faits soumis à une interprétation subjective de lien avec une valeur. Comment évaluer avec certitude l’attachement d’une personne à son entreprise ? Comment interpréter un silence ? Ou encore, comment prédire sa conduite dans une situation exceptionnelle ? À vouloir transformer la confiance en indicateur, l’organisation prend le risque de fabriquer la défiance qu’elle cherchait à prévenir.
Recruter avec l’IA : gagner du temps sur la qualité de présélection
Prenons le cas de l’usage prometteur de l’IA dès la phase de recrutement. La start-up française Tami déploie un agent vocal chargé de conduire des entretiens de présélection. Elle s’appuie sur des mises en situation adaptées à chaque métier. L’outil produit ensuite une restitution destinée aux équipes RH. Elle identifie mieux les compétences des candidats. L’agent aide les entreprises à traiter un volume important de candidatures. Il a été déployé auprès de La Foir’Fouille et Carrefour pour les recrutements liés à leur réseau de magasins.
L’intérêt semble clair : mieux examiner des dossiers qui seraient, faute de temps, écartés trop vite. Mais ce sont des aptitudes observables en situation et l’adéquation à une fonction. Pour autant, elle ne peut évaluer la promesse d’une fidélité future du candidat. Apprécier une compétence peut être objectivement fiable. Cependant, noter une loyauté présente une réelle difficulté à évaluer les intentions humaines.
Les traces de nos activités numériques sont-elles suffisantes ?
C’est pourtant la tentation que font naître les traces laissées par la messagerie et les outils collaboratifs. L’IA peut agréger la fréquence des e-mails, les délais de réponse, le statut Teams ou la participation aux réunions. A partir de ces éléments, elle peut produire des scores d’activité et détecter des anomalies. Mais un voyant vert ne dit rien, à lui seul, de la qualité du travail, de l’initiative ou de l’engagement. Une apparente absence peut tout aussi bien correspondre à un déplacement, un échange téléphonique ou un temps de concentration.
Le cadre français impose des garde-fous juridiques. Tout contrôle doit être justifié, proportionné et porté à la connaissance des salariés. Il doit être soumis aux instances représentatives lorsque les règles applicables le prévoient. La CNIL rappelle qu’une surveillance automatisée et permanente est, en principe, disproportionnée. Les messages explicitement identifiés comme personnels relèvent par ailleurs du secret des correspondances.
L’expérience militaire peut nous rappeler les règles humaines et élémentaires
L’enjeu n’est donc pas de comptabiliser les clics, mais d’évaluer le travail réel. En télétravail, la confiance se construit par un cadre clair et un suivi régulier. Cette idée traverse aussi le livre Donner l’ordre ne suffit pas, du capitaine Nicolas Brault.
Cet ancien officier de la Légion étrangère, plaide pour le « commandement par l’intention ». Il s’agit de s’appuyer sur le bon ordre qui comporte une lettre et un esprit. Le chef fixe la finalité, les limites et les priorités ; il fait ensuite confiance à l’expertise de celui qui exécute. L’autorité ne consiste pas à surveiller chaque détail mais à créer les conditions de l’initiative et de la responsabilité.
Les organisations peuvent s’épuiser d’elles-mêmes. Comment ralentir une organisation ? Le manuel américain de sabotage de 1944 le décrivait. Multipliez les circuits de validation et réouvrez les décisions. Provoquez des réunions trop longues et déplacez les débats vers des détails. L’ennemi d’une équipe peut être la friction bureaucratique.
La confiance se construit avant la crise
L’IA peut aider à repérer les goulots d’étranglement et cartographier une surcharge de réunions. Elle sait synthétiser les décisions et identifier un risque de rupture de continuité. Elle doit rester un instrument de compréhension collective. Aucun outil ne peut, à ce stade, prétendre mesurer la loyauté de façon fiable et légitime.
Car, en situation de crise, on ne découvre pas sur un tableau de bord les personnes sur lesquelles compter. On le construit avant, par la clarté des responsabilités, la reconnaissance et l’apprentissage auprès des plus expérimentés. Et enfin on assure une relation humaine suffisamment solide pour que chacun ose alerter, décider et agir.
Le manager y prend pleinement sa place dans ce jeu de construction complexe. Il peut percevoir les signaux faibles dans le comportement et les échanges avec les membres de son équipe.
Quelle serait la fiabilité d’un score calculé sur la loyauté d’un collaborateur ?
Les managers des entreprises tentent de le mesurer une fois par an, de manière plus ou moins réussie. Notamment lorsqu’ils traduisent la satisfaction de cette évaluation en augmentation de salaire, octroyée ou refusée…
En définitive, la confiance ne se décrète pas. Peut-elle réellement à terme se réduire à un score calculé par une machine ? Elle se construit pourtant au jour le jour . Ceci, dès l’entrée d’un collaborateur dans le collectif, puis dans la clarté des engagements réciproques. Les managers sont attentifs au travail accompli et à la capacité à tenir parole. Ils veillent qu’au sein de leur groupe de travail le droit à exprimer une difficulté ou un désaccord soit reconnu.
L’intelligence artificielle pourrait éclairer cette relation. Elle analyse les flux d’informations et peut faire remonter des éléments de surcharge de travail.
La bonne interprétation des signaux par les managers
Elle peut détecter également une rupture de coordination, ou une répétition d’incidents ou un risque d’isolement. Pourrait-elle toutefois se substituer au jugement du manager ou à la qualité du lien humain ? Sa véritable valeur réside dans sa capacité à lui libérer du temps. En leur apportant les bons signaux, elle aide les managers à renouer le dialogue au bon moment.
Aujourd’hui les organisations sont plus dispersées. Les entreprises font face à des crises plus étendues et plus complexes. Par conséquent, l’enjeu n’est donc pas de surveiller davantage. Il devrait se concentrer sur comment mieux accompagner. Les outils peuvent anticiper. Seuls les humains peuvent écouter, comprendre, reconnaître et mobiliser. L’interprétation des signes produits par l’émotion humaine doivent-ils rester, en dernier ressort, une responsabilité humaine ? C’est dans cette proximité entretenue, exigeante et sincère que peut se construire la confiance. L’équipe peut alors réellement compter dessus.
